中国でのHRM

こんにちは。GWですね。

先週は新人が配属され、いよいよ新たなチームの発足となりました。新人歓迎会の後どうやって帰宅したのか何故か覚えていないのですが、自分が先頭に立って新しいチームを作って行くのだという意識が高まりました。

私が一年指導役を務めた新人も、2年目になって早速私を色んな意味で刺し始め、頼もしい限りです。今年度は新人指導役から外れたのですが、チーム内では既に上から数えた方が早い年次。若手に対する影響という意味では昨年度よりも責任が重く、見本となる様な背中を見せて行きたいと思います。

        


 

さて、今回のテーマは海外事業投資先(中国)でのHRM。

私の担当している営業部局は、事業投資先管理を中心に行っており、管理部の担当である私も、各社とは頻繁に遣り取りをします。特に決算期は、本店でのタイトなスケジュール・業務水準に対応してもらう為毎日連絡を取り合い、各社の決算プロセスをフォローしていきます。そんな中、とある海外事業投資先から嫌な知らせが飛び込んで来ました。「経理担当が辞めた」と。

 

この事業投資先は中国にあるのですが、中国は人材の流動性が激しく、雇った人間が数ヶ月、早い時は数週間で辞めてしまうことが多々有り、会社の戦力となる人材が育たない、人員のやり繰りが大変だというのが中国展開する日本企業の共通の悩みとなっている様です。これは、①経済成長真っ只中の中国で企業間の人員の奪い合いが激しいこと、②中国人の仕事に対する姿勢としてやりがいや意義(定性面)よりも給与や待遇(定量面)を重視する傾向にあること、③日本企業的な一つの企業で長く働くという慣習が薄いこと、等色々な理由があると思いますが、これが現実としてある以上、対策を打って行かねばなりません。

そして、これは個人的な意見ですが、経理・会計周りの業務は、(本来は良くないのですが)その会社の希望や事業特性に応じて社内システムを独自に開発しカスタマイズ化されていることも多く、社員の教育に時間が掛かり辞められた時のインパクトが大きい。そして経理・会計は一般的に汎用性の高いスキルとして捉えられ、人材の流動性は益々高まると考えられ、特に早急な対策が必要と考えます。

 

対策としては、①社員が辞めない様な社内制度を作る、②いつ辞められても大丈夫な様に業務を整備しておく、の二通りが考えられると思いますが、経理・管理関連業務については、上記の通り業務の独自性の理由から、①の対応と採って行くことが必要であろう、と考えています。具体的には、例えば雇用契約を3年間と決めて給与の一部分は契約満期時の後払いにする、昇進の為に必要なタスクを明確化する、等。

 

ただどうも、日本企業は①についての定量的・具体的な話はどうも苦手で、「働きがいのある会社にするにはどうしたら良いか」「社員のモチベーションを維持する為には社内教育制度を充実させる必要があって・・・」等、人情的なフワフワした議論がなされることが少なくない様に思います。個人的には、中国人は自分の欲望に正直なのだから、会社の定性面の強化を議論するよりも彼らをある程度無理矢理繋ぎ止めておく様なドライな制度を短期的には導入する必要があると考えています。経理・管理周りでは、②はその次かな、と。

 

昨年の中国出張時に、弊社連結決算の概要及び各業務の詳細を事業投資先の新入社員に丸一日掛けて教えたことがありますが、その際は元気に「頑張ります!」と言いながら、業務に関する質問も積極的にする等かなり好印象だったにも拘らず、結局一度の四半期決算を終えてあっさり他社に引き抜かれて辞めて行きました。しんどい時間を共有し、ある程度信頼関係を構築出来たと感じていた所だったので(しかも美人でした)、これはショックでした(苦笑)。自分は中国の事を分かってないなあ、と。

 

 

と、事業投資先でのHRMについては、その国の労働市場の特徴を踏まえて会社の定性的・定量的仕組みを作って行く必要があると思います。特に中国はその特殊性を理解して仕組みを作って行かないと企業の長期的な成長は難しいだろうな、と思います。

 

先日も中国の別の事業投資先に出張しましたが、担当間の信頼関係ではこの流動性は如何ともし難く、本店側としてもいつ辞められるか危惧しながら業務をするのは嫌ですし、担当者を繋ぎ止める様な制度を早めに構築して行くべきだともっと主張していこうと思います(何故かこの方も美人)。

 

 

 

imayu / これから横浜アリーナへ。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

決算マラソン

年度決算も大詰めですね。
 

4月でこの会社に入って四年目となり、若手が多い部内でそれなりの立場となってきました。インストラクターとして受け持っていた新人ももはや新人でなくなり、また新人が配属されて来て、今月が目処の年度決算を以てチームも分散、入社以来ずっとお世話になって来た上司・先輩達は立て続けに異動、と環境が目紛しく変わって行きます。

また四年目になって早速あることをやらかしエピソードを作ってしまった(現在進行形)自分ですが、2012年度の始まりとしてはとても幸先が良いです。

 

2012年度の始まり、とは言ったものの、正直なところ、私自身未だ2012年度の始まりを心底感じられていません。

というのもそれは、2011年度決算が終了していないから。上場会社として連結決算を行い、それを米国会計基準にて公表している弊社の決算作業期間は1ヶ月を超え、更にIFRS対応等で長期化する傾向にあります。

 

4月、7月、10月、1月・・・四半期決算を行うこの時期になると決まって私は「決算マラソン」という言葉を呟き始めるのですが、決算は正に1ヶ月に渡るマラソンの様なもの。今回はそのマラソンを簡単に紹介しようと思います。

 

           


 

まず、一番始めの作業として行うのが単体決算。これは会社単体、即ち子会社や関連会社の業績等は全く関係の無い、本店自身の決算です。単体決算では、簿記3級で出て来る様な期間損益の計上や振替を行うのが主な作業となりますが、これは通常比較的シンプルな作業です。
 

私の所属している機械関連の部署では、インフラプロジェクト関連事業を海外に事務所を設けて展開していることが多く、この場合その事務所で起こった収支を本店のB/S・P/Lに反映させる作業を行います。これは、現地事務所の銀行口座の期初残高と期末残高の変化が、どの様な収支によって起こったかを現地から取り寄せた証憑一つ一つから読み解き各勘定に落し込んでいく作業で、取引数が膨大であったり証憑がタイムリーに取付けられなかったりと、相当ホネが折れます。
私もこの時期は、謎の文字で書かれた口座明細をせっせと読解しながら、これは営業費、これは営業外費用・・・とひとつひとつパズルを解いて行く様に作業を進めます。

プラントEPC関連取引を多く扱っている部署を担当している管理の人間は、ここでしんどい思いをすることになります(私は違います)。

 

単体決算が無事に締まったら、次は連結決算の作業に入ります。連結決算は、各子会社、関連会社の作成した決算書を本店の決算書に繋げる作業です。連結決算に当たって必要な下準備(勘定科目の統一、外貨換算等)を施した上で、内部取引の消去、投資と資本の消去、暖簾償却、配当消去等簿記1級で出て来る様な処理を行います。

但し、これらは今やシステムが自動処理してくれるので、担当者の直接作業は限定的。これに＋＠で、弊社は米国会計基準(USGAAP)で決算公表を行っている為、連結対象会社がそれ以外の会計基準にて決算書を作成してきた場合、会計基準の差異(収益認識基準・退職給付会計・デリバティブ会計・金利の資産化 等)を、担当者がマニュアルで仕訳を切り調整していきます。

 

そうして連結財務諸表(USGAAPベース)を作成していく訳ですが、これだけでは終わりません。Edinetで有価証券報告書を見てもらえば分かる通り、各財務諸表には「脚注情報」として各勘定科目の会計方針や数字の詳細等を連結ベースでも開示する必要があり、連結対象会社の脚注情報を収集する必要があります。

ここで大変なのは、連結対象会社の大部分は非上場で本店レベルでの情報収集及び開示が求められていない点、又、異なる法制統治下にある外国子会社についても、必要な脚注情報の収集に膨大な手間が掛かるという点です。脚注情報は必ずしもB/S・P/Lに載って来ないオフバランス情報も有りますから、本店の担当者はその子会社の事業特性や取引内容を把握し、必要な脚注情報がキチンと入力されているか確認する作業に追われます。

有価証券報告書に加えアニュアルレポート作成に必要な情報も収集するので、プリントアウトすれば一社当り100ページ以上となることもある情報をその背景含め隅々までチェックする為、担当部署が多く連結会社を抱えている場合は、ここで大変な思いをすることとなります(私はココ)。

 

又、上記決算作業と同時進行で業績の分析を進め営業部局にヒヤリングに行き、予算と比較しての達成率や増減の要因を分析した結果を決算公表を待たず部長宛に報告することとなりますので、毎日何らかの〆切が有るという状態でスケジュールはタイトを極めます。

 

この気の遠くなる様な作業を約1ヶ月間如何に最後まで集中力を切らさずにやり遂げるか、これは (正しい財務情報を投資家に公表するという目的ありきで) 最終的には自分自身との戦いだと思いますし、正にマラソンそのものだろうだと感じています。

(フルマラソンは今年初めて走りますが)

 

 

決算マラソンの概要はこんな所ですが、終始私が「作業」という言葉を使い続けたのは、これらの決算業務全般が基本的にマニュアル化(作業化)可能だと私自身が考えているからです。単体決算作業の大部分は既に子会社に移管し、正確且つ迅速に作業が進められる様マニュアル化が進んでいますし、ミスが許されない決算作業に於いて業務の属人化はナンセンスだと思いますので、これらの作業は最終的に「誰でも出来る作業」まで整理・落し込まれるべきだと私は考えおり、それを進めるべく意識して業務を行っています。そして空いた時間はそれ以外の業務に使います。

 

今後国際標準化が増々進む会計の分野で、本店の人間が日本で高い人件費を掛けて作業を行う意義は近い将来確実に無くなって来ると思います。会計関連部署に所属する我々の様な人間はこの様な危機感を持って日々業務に臨んでいるものと思いますし、自分としてどんな付加価値を生み出せるのか、日常の作業に埋もれる事無く、考えて行くことが必要なのだと思います(これは、私自身の2012年のテーマのひとつ)。

 

一先ず、年度決算を無事に締めて、腰を据えて2012年度を迎えたいと思います。



imayu / GWは自転車で帰省する事を計画中



 

上海出張

今週は水・木曜日で一泊二日の上海弾丸出張へ行ってきました。タスクは今年設立したばかりの新規子会社を親会社と連結決算するに当たっての作業擦り合わせと、当社管理体制構築状況のヒヤリング。

実は去年の10月末にも上海には行っていましたが、その際は別の子会社の董事会への参加、とやはり当社管理体制のヒヤリングが主なミッションでした。



   

 

営業部局と違い、管理部は自ら案件発掘に行ったりするケースは稀なので、管理部職員が出張に行く際は基本的に営業部からの依頼が必要です。勿論コストは全て営業部局持ち。部局毎に(業績評価の為の)決算を行う中で、管理部職員の出張費用はしっかりと営業部の販管費として計上されることとなります。

 

なので管理部として出張に行く際は達成しなければならない具体的なタスクがあるし、少しでもパフォーマンスが低かったら以後依頼が来なくなるので結構なプレッシャーがかかります。自分の場合は、出張が決まると終わる迄昼も夜もアドレナリンが出まくり、プレッシャーは勿論感じつつも全く疲労を感じなくなる状態になります。

 

そんなわけで上海に行って来たのですが、やはり凄かった。東京都の二倍近くの人口規模の巨大都市であり、そこら中に高層ビルが立ち並び、それと同じ位の数の建設中のビルもあった。町中には高級ブランドやブティックが立ち並んでいるし、夜は遅くまでネオンが煌々と照り続ける。飲食店は何処もひっきりなしに人が出入りし、皆前を向き鋭い目つきで大きなジェスチャーで話をしている。だれかの言葉を借りれば、まさに「明日は今日よりも確実に良くなる」といった空気を感じました。

 

今回で上海に来るのは二回目ですが、感じた事がが２つあります。

ひとつは、中国人は「自分の欲望に正直なのだろう」ということ。私は大学時代、ラテン系・アフリカ系の友人は多かったのですが、何故か中国人の友達は殆どいませんでした。これは、中国人留学生の多くが専攻する経済学を私が殆ど履修しておらず接点が少なかったことが大きな理由だと思いますが、その他にも、自分が彼らに対して「マナーが悪い」「粗野である」といった印象を持っていたからというのも正直あったと思います。

 

ビジネスで中国を何度か訪れ、中国人と議論をして行く中で、この印象は「彼らは自分の欲望に正直なんだ」という考えに変わりました。自分の利益になる事は一生懸命やるし、それを達成する為なら一切妥協はしない。そこに悪気は決して無い。遣り取りを通してそういった姿勢を強く感じましたし、そこから私も多くの刺激を受けています。

 

これは私の勝手な印象なのか国民性なのか分かりませんが(実際この様な話は中国通の方からもよく聞いています)、この様な人達がドライブする中国経済は今後ももの凄い勢いで成長して行くし、そこに根付いてビジネスをするのは一筋縄では行かないと感じました。

 

もう一つ感じたのは、「中国では女性が積極的に前に出て行く」ということ。仕事・それ以外の両面で感じたことですが、中国の女性は非常に物事をはっきり言いますし、意見の衝突等があった際には徹底的にぶつけ合います。性別や立場の差等を変に意識せず、自分の思うままに行動する人が多い様に感じます。

自分にとってこの距離感は非常に心地良かった。表現が難しいのですが、「言い方」をあまり考えなくていい、というか、変に気を遣わなくていい、というか、「前置きが必要無い」というか。こちらの伝える事に対しても、やれることはやる、無理なものは無理とはっきり言ってくれますし、論点に向かって端的に話が出来る。これは大学時代の英語でのコミュニケーションに近いものを感じました。

世界経済フォーラムが算出しているジェンダーギャップ指数においても中国が日本の遥か先を行っている状況ですが、この様な女性が積極的に前に出て行く姿勢は中国経済にとって大きな強みだと感じます。

 

 

出張を通して中国(人)がどんどん好きになっている私ですが(笑)、やはり違う国の人とコミュニケーションを取ったり意見をぶつけ合ったりするのは非常に楽しいです。あらゆる瞬間が日本では得られない気付きや学びの連続ですし、それらを一つ一つ謙虚に受け止め、自身に取り入れて行けば大きな強みにして行けると思います。

 

また、今回の出張は一泊二日の短いものでしたが、単身で事業投資先に乗り込み、本店の決算過程を総経理・CFO・中国CPA資格保有の会計部長を始めとした社員に説明し質問に答え、当社の管理体制構築状況を自身の視点で質問し切り込んで行くことで全体像/課題点を浮き彫りにして行く作業が出来た事は、この一年での自分の成長を実感出来る良い機会になったのと共に、今後の自分のキャリアを考える上での重要な経験となりました。

 

事業投資先管理を任される人間としての特権だと思うので、この様な機会を積極的に自ら作り出し、更に磨いて行きたいと思います。

imayu / 中国語が話せないのが最大のストレスでした。勉強しようかな。









 

可視化することで得られるもの

今週末は色々な思いが自分の中で錯綜し、ため息ばかりついていた気がします。

 

人が異動する時、組織が変わる時には、今まで見えなかった色々な事が見え、そして自分にとってそれらは大抵「何でこんな大切な事に気付かなかったんだろう」「こうしておけばよかった」「こういう自分を見せたかった」という悔しさやフラストレーションが伴っている気がします。

 

今年は、私が入社して以来一番大きな組織改編がありました。私が所属するチームの一部も他部門へ分離し、残された側は2つに分かれ、入社以来ずっと共に働いて来た場所がバラバラになっていく様な寂しさを感じながら、この過渡期に先輩からは厳しい言葉や思いを突きつけられ、戸惑ってもいます。この週末はそれを消化するのに必要な時間でした。

 

ただ、今回の組織改編は自分にとって大きなチャンスだとも思っています。私が担当していた部署がひとつの本部となり、本部全体をより把握して業務を進められる環境となったことと、また私自身がデイリーな業務をかなり短時間で終えられる様になったこのタイミングでこの組織改編が行われたことから、2012年はまさに、自分がこの組織でどこまで何が出来るのか、思い切り挑戦出来る年になりそうです。

 

「変化あるところには必ずチャンスがある。」

そう思って、自分自身の成長と組織の成長を繋げて行きたいと強く思います。

         

 

さて、2012年の抱負で宣言して以来、自己チェックリストを継続して作成しています。

 

チェックリストの項目は仕事面とそれ以外の大項目から構成されていて、チェック項目は全部で約20個。次の日の朝に時間を5分程使って前日の行動を項目一つ一つに沿って見直し、改善点を見付ける様にしています。各項目は確認がしやすい様出来るだけ具体的なものに落し込み(例えば、ペンディング事項リストに記載漏れは無いか、話を聞き流すことは無かったか、ドラムの練習をしたか、等等)、リストは何か気付きがあった時、月次の見直し等で更新します。

 

最初の1ヶ月位は、毎日チェックするのが面倒だし、業務中にいちいちリストを意識していられないし、反省してみると余りにも何も出来ていない自分に嫌気が差すしと何も良いことが無かったのですが(笑)、最近はその効果を少しずつ感じられる様になってきました。その効果は以下の通り。

 

①自分の行動パターンを客観的に認識出来る様になる。

毎日チェックリストを付けていると、意識していてもいつも×(バツ)がつくもの、特に気にしなくてもワリと○がつくものが明確に分かれてきます。これを見ながら「自分ってこんなに人の話を聞き流してるんだなー(同僚の皆さんごめんなさい)。いつそうなんだっけ？どうしてなんだっけ？」と客観的に自分を見て、自分の行動の癖が分かる様になってきます。

 

②継続することで次第に習慣化されていき、無意識に行動出来る様になる。

流石に毎日×(バツ)付くとうんざりしてくるので、「明日はこういう場面があるだろうから×(バツ)が付かない様にこうしよう」という様に、嫌でも自身の行動を意識する様になります。そして、最初は「うーん、意識は出来たんだけど行動は出来なかったから△かな」であったのが「お、今回はちょっと出来た気がする!」という様に少しずつ意識が高まり、最終的に習慣化されてきます。

 

③×(バツ)と事象の因果関係が分かる。

時々、ものすごい数の×(バツ)が付く時があります。業務報告出来てない、聞き流した、会計/税務/財務の勉強してない、本が読んでない、ドラムも練習してない、SNSも触ってない、と言った様に。こういう時は、心の緩み以外で、明らかに大きな原因があります。前日の飲み会が遅かった、嫌なことがあって凹んでいた、等等。

因果関係が分かって来ると、そういう事象が予測される時には予め対策を取っておくといった準備が出来ますし、これだけのことを犠牲にして本当にその飲み会に行くべきなのか、と一つ一つの行動について、軸をもって判断することにも繋がります。

 

④人の言葉への感度が高まり、ハッとすることが多くなる。

自分の行動を意識する様になると、人からの指摘や注意に対してハッとすることが多くなります。「こんなことも出来ていないのか」「これは今まで出来ていた筈なのに今回指摘されてしまった」と言った様に。チェックリストを付けていると、人からの指摘は自分のリスト上の×(バツ)の様に思え、これは直さなきゃ!と感じる様になります。また、何故この人はこう思ったんだろう、どうすればそうしなくて済むのだろう、という内省も促します。

 

⑤自己の継続的改善に繋がる

上記全てを通して言えることですが、自己チェックリストは、定期的に自分の行動を見直し行動に落し込むことで、継続的な自己改善に繋げることが出来ます。余程の変態で無ければ、×(バツ)だらけのリストを見てうっとりすることは無いと思いますし、出来ていない所を認識してしまった以上、改善せざるを得なくなるのでは? (もしくはチェックリストを付けるのを止める以外に逃げ道は無い) 

この自己改善プロセスを半強制的に促すのがチェックリストの効果だと思います。

 

 

考えてみると、自分にとってチェックリストがこれだけ効果があるのは、「チェックリストの脳内イメージの定着」と「×(バツ)が並んだ時の視覚的インパクト」によるものが大きいと思います。

普段見えないものを可視化してみる、というのは、SWOTや5 forces等のマーケティングセオリーやlogic tree等の思考整理/深化のツールにも紐付くものですし、やはりそれなりの効用はあるのだろうと思います。

 

2012年は、色々なものを見える化することで、全体像の把握や今まで見えなかったことに気付くことを一つのテーマとしてみても面白いかも、と考えています。

 

 

imayu / 明日の夜からチームの若手と旅行です。









 

サラリーマンの成長戦略

最近本屋でやたらと平積みされている『プロフェッショナル・サラリーマン』を読んでみました。

 

著者が本書で重要とする殆どのポイントには共感するものの、これらの事は出来て当然、当たり前と言える位で漸く、プロフェッショナルどころか普通のサラリーマンと言えるのだろうなぁと思ったりしていました。著者の具体的な経験をもっと織り交ぜれば格段に説得力は増したのでしょうが、そこはあくまで''サラリーマン''、会社の迷惑になる様な事は言えない、という事情も有るのだろうと感じました。

 

『プロフェッショナル・サラリーマン』程華やかなタイトルでは有りませんが、自分もここで１人のサラリーマンとして、現状自分が置かれている状況から如何に成長するか、普段から意識していること、心掛けていることを書いてみようと思います。

※サラリーマンという言葉は日本的で嫌いですが、本記事では説明をシンプルにする為に敢えてこの言葉を使います。勿論、文脈中のサラリーマンは女性も含みます。かと言って、ビジネスマンと書くのも何だかなぁ。

         
 

 

まず大前提として、サラリーマンの価値とは、組織運営をスムーズに行いつつ、組織の価値を向上・成長させることだと私は考えています(結果として株主に利益を還元)。組織に属する以上、その組織の方針に則り自分の行動をある程度制限しながら安定的な組織運営を継続する一方で、会社を継続的に成長させていく為には、過去の慣習や既成概念をぶち壊し、新しい発想から新しい価値を産み出していくことが必要です。

 

この難しいバランスの中で、自分が一個人として如何に価値を生み出す人間となるか、またそうなる為に日々何をすべきか、それがサラリーマンの成長戦略だと考えます。

 

それを踏まえ私は、日々自分が成長して行く為に以下の3点を心掛けています。

 

1.業務の標準化/効率化を進める

私は、繰り返し行われる様な業務は極力誰にでも遂行出来る様マニュアル化/標準化を進め、また無駄な作業は出来るだけ無くし業務効率を高め、自分にしか出来ないことは何か、新たに生み出せる価値は何かを考える様心掛けています。

 

私の所属する部署では、予決算等繰り返し行う業務が多い一方で、各担当に一定の裁量が与えられているせいか、各業務が担当毎にカスタマイズされ標準化が進んでいない様に思います。また所属部署の位置付けから、本当にこの部署で引き受けるべきか定かでない業務が多く集まり、気が付けば細かな作業が多く積もっていってしまいます。新しい担当は過去の成果物から業務内容を読み解き実務を回し始める迄長い時間が掛かりますし、自分達以外の組織でも出来る様な業務がどんどん溜まって行きます。

 

そこで、自分以外でも出来る業務は丁寧にマニュアルを作り、言葉にしきれない細かな所は後から手掛かりとなるアウトプットを多く残しておく事で、少しでも業務を標準化/効率化出来る様心掛けています。また細かな業務については論点を整理した上で、その業務がスムーズに流れる様な仕組み作りを心掛けています。そうして空いた時間に、自分にしか出来ないことは何かを常に考えることが出来る。

 

ルーティンワークに時間を掛けるのはナンセンス。それらを楽且つ正確に行う為の「仕組み」を作ることが、自分が付加価値を生み出す出発点と考えています。

 

 

2.所属する組織で自分が最大限成長する為に出来ることを考え抜き、実践する

私は、所属する組織を選べません。組織に属している以上、会社の経営方針には従わなければなりませんし、むしろその意味を理解し、それを現場レベルで実現して行く為にはどうすれば良いかを考え、実践して行くことが必要だと考えます。

 

私の所属する会社では、実際の配属先が希望と違う、という理由で落胆する事も少なくありません。特に総合商社では、貿易仲介業務→事業投資へと収益モデルが変化し計数的な管理業務へのニーズが高まり、それに伴ってコーポレート関連部署、所謂職能関連部署への配属の比重も高まっている為、商社=世界中を飛び回る営業マン、というイメージを持って入社してきた人間が職能部門に配属されガッカリすることもあります(当時の自分も含め 笑)。

 

そんな中で自分が置かれた環境に落胆するのでは無く、自分がこの組織の価値を高める為に果たせる役割は何で、またそれを通して自分が磨ける能力は何かを考え抜き、それを獲得する為に実行に移す。上手く行かなかった場合、失敗した場合は周囲のアドバイスを素直に聞き入れ、軌道修正する。この繰り返しの中で、自分はまだまだいくらでも成長することが出来ると考えています。幸い、日本企業では失敗しても簡単にクビにはなりません(今は)。

 

そうしてみても、やっぱりダメだというのであれば、その先はその時初めて考えればいい。

 

※念の為書いておくと、事業投資型ビジネスで収益を拡大している''現在の''商社において、最もノウハウが蓄積されているであろう部署は何処か/現在の商社の強さの根幹がどこにあるのか/自分の成長のチャンスはどこにあるのか、という視点で見てみると、コーポレート関連部署への配属が必ずしも落胆すべきものでは無いことが分かります。実際私は今最高に楽しい。

 

 

3.コンセンサスメイキング

組織が意思決定を行う際、出来るだけ多くの同意を取付けること、コンセンサスメイキングは非常に重要です。私の所属する会社は非常にコンセンサスを重要視するので、これを達成する為には多くの要素を考慮し、技術を駆使する必要があります。

 

誤解を怖れずに言えば、真のコンセンサスなんて存在しません。人夫々考える論点は異なりますし、それらの全てが合理的かと言えば、そうではない。かと言って非合理的な意見は無視して進めれば良いかというと、組織で物事を進めている以上、そんな単純な話ではない。もしかしたらその人はわかって非合理的な話をしているのかも知れない。そんな中で全員が心から意見を一致させる、なんてことは不可能です。現実的には、''落し所''を見付ける作業を進めることになります(''妥協''すべき時もあります)。

 

考えるだけでも嫌になりそうなことですが、それだけにこれを進める過程で得られるものは多いと思っています。人夫々の考えには、経験(過去のトラウマなんてものがあればそりゃもう見逃せない重要な要素)、知識、哲学等様々な背景があり、それらを出来るだけ汲み取って理解し、どうすれば相手の考えを引き出し、こちらの思いが伝わり同意が得られるのか、また落し所は何処なのかを考え抜く。この一連の作業は非常に高度な技術を要するものですし、これが重要な要素を占める(と思われる)日本企業に勤める以上、これを自分の成長の糧としない手は無い。

 

そんなことをしていたら、結局自分の思いや成し遂げたかったことが分からなくなってしまう、と考える人もいるかもしれませんが、勿論、コンセンサスを得るまでの過程では、自分が絶対に譲れないポイントは何なのかを心に刻み付けておくことがとても重要だと思います。自分の思い無しにコンセンサスをおい求めることには、自分にとっては何の意味も無く、成長ももたらさないと思います(会社にとっては使い勝手の良い人間になれるかも知れませんが)。

 

 

以上3点が、自分が現状置かれている環境で成長する為に常々心掛けていることです。
読み返してみると、『プロフェッショナル・サラリーマン』と似た様なことを書いていますね。笑

2012年は少なくともこれらを「出来ていますよ」と自信をもって言える位にはしたい。

 

 

imayu/ドラムレッスン再開